在日本，同樣是大麥克漢堡，在東京購買和在山形縣鄉下購買，價格卻大不相同;日本麥當勞社長原田泳幸，仔細研究不同地域不同顧客對價格的接受程度，訂定不同售價，在不景氣的時候，神奇地讓麥當勞營收增加1000億日幣。

　　面對內需產業的不景氣，難道只能低頭「沉淪」嗎?日本麥當勞社長原田泳幸可不這麼輕易認輸。

　　原田出身於IT工程師，曾經重建日本蘋果電腦，進入麥當勞後一年後，自2004年度起轉虧爲盈，此後連續三年，營收持續成長，2007年度上半年總營收達2402億圓(日圓，以下同。約合新臺幣700億元)，較前年度成長了13.1%。

　　從2004年至2006年，短短三年，日本麥當勞的營收增加了約1000億圓，超過了吉野家、羅多倫咖啡、摩斯漢堡等大型外食連鎖店的營收，這被形容爲「原田魔法」。

　　地點不同，商品價格大不同

　　「原田魔法」其實來自獨立思考，找尋創新之道，不盲從潮流，不人云亦云。譬如，2007年，日本景氣放緩，他不僅沒有因爲不景氣而削價競爭，反而逆勢漲價!「無論經濟指標、收入、房租、生活水準，都會因爲地域特性而不同。因此，全國都採同一價格銷售，實在十分奇怪。若想在不減少顧客人數的前提下把利潤最大化，最佳定價應該是要依地域而異才對。」原田說。

　　在日本的所有外食連鎖店中，無論到哪一品牌的哪一家分店去，只要菜單相同，產品價格就理所當然相同，原田偏偏要顛覆常識，採取創新的策略。

　　原田針對地域不同，而對同一產品訂定不同價格。他在東京、大坂、京都等重要都市，共1255家分店大幅提高售價，卻在宮城、福島、山形、鳥取、島根等，被認爲是「鄉下」的地區，其中的130家店降低售價。

　　譬如原本在全日本都賣580圓的大麥克套餐，在漲價的區域，變成640圓，大漲了60圓，漲幅逾一成，但在降價區域，則變成560圓，便宜了20圓，跌價約3.6%。

　　原田表示，「除了分析不同地區消費者物價與縣民所得、運輸成本、人事成本等項目的成長率外，我們也花了一年的時間，分析過去五年內的幾十億張收據，徹底調查消費者的購買動向。」

　　顛覆成本思維，朝顧客下手

　　簡單說，麥當勞漲價與否的關鍵，不在於成本，而是把各地區顧客的「價格敏感度」(對價格的接受度)數據化後，再採取「需求導向訂價」。原田針對各地區顧客所能接受、付得起的價格進行調查，再經由日本麥當勞總部的主導，據此決定各地的售價。

　　原田強調，如果真的把成本完全轉嫁到價格上，就不只漲60圓。「在東京都心，若直接把成本的上漲幅度反映到產品的價格上，顧客將會離我們而去。」

　　都會區麥當勞給打工族的時薪，比郊區還高出約200圓。在店租方面，根據2007年1月1日的公告地價，東京都的商業地帶上漲了14%，郊區則平均跌了2.8%。

　　「如果只以麥當勞自己的需要來訂定價格，就會失敗。勢必要先針對顧客的情感與利潤間的平衡徹底做好研究、做出判斷，才能讓地域別訂價順利推行。」原田說。

　　這套制度在2007年6月導入，7月時，所有日本麥當勞分店的總營收仍成長了8.8%，顧客人數更成長9.5%。日本麥當勞以這樣的結果爲基礎，加快計畫的實際運作，並分成三個階段漲價，結果，在全國共3840間分店中，有九成變成漲價店面。

　　對於地區差別訂價，一位麥當勞店長就表示，「沒什麼好驚訝的。過去麥當勞的利潤，在結構上，原本就是由顧客消費單價較高的地方店，支援顧客消費單價較低的都會店。依地區別訂定不同價格，有它的道理在。」

　　每年約有14億人次光顧日本麥當勞，將從此進入依據「時價」波動的新時代，倘若此一地區的差別訂價策略成功，勢必掀起其他連鎖外食業的跟進風潮。