隨着第三次咖啡浪潮的來臨，越來越多的人不再僅僅滿足於去星巴克喝一杯卡布奇諾。人們試圖去了解咖啡的製作過程、口味特點以及背後的文化，咖啡不再僅僅被視爲一種輕奢的飲料，還被看做一項手藝或工藝品。

 

人們開始像看待紅酒一樣看待咖啡。在第三次咖啡浪潮中，人們更加追求極致的體驗，對價格反而不那麼敏感，而普通人除了刻意的研究，想要融入這一潮流，似乎註定要回歸重視第三空間環境構建的咖啡館中。

 

與此同時，筷玩思維也發現：超市、便利店以及自動售貨機上，瓶裝咖啡的身影越來越多，價格自然比星巴克便宜了很多。咖啡在中國似乎一夜之間就平民化了，成爲了一種再平常不過的飲品。

 

一邊是咖啡的進一步貴族化，一邊是咖啡越來越白菜價；一邊是在大談特談咖啡文化、手工調製、口味區分，一邊在規模化、大批量生產；一邊是更加精緻的咖啡館“第三空間”，一邊是超市貨架與自動售貨機的簡單便捷。

 

中國咖啡市場似乎出現了兩個截然不同的趨勢，咖啡市場未來的趨勢是“第三空間”還是“新零售”？

 

其實，從咖啡的發展歷史來看，無論是第三空間還是零售，對咖啡而言都不算是新事物。在第一次咖啡浪潮中，速溶咖啡作爲一種零售商品風靡一時，儘管當時的速溶咖啡因過度萃取，口味不佳。

 

在第二次咖啡浪潮中，星巴克讓全世界領略了其創造的第三空間的魅力，星巴克在這一過程中也得以快速擴張。

 

對於咖啡而言，無論是第三空間還是新零售，都是立足於消費升級或變化了的消費需求進行創新。

 

 

據相關報告顯示：2016年，中國的咖啡館數量突破10萬家，但隨即出現行業洗牌，全年淨閉店率高達13.5%。

 

在各行業競爭都很激烈的情況下，很多跨界人士認爲，開咖啡館門檻相對低、毛利高，有現金流，同時又覺得開咖啡館有情調，環境舒適，也沒有餐廳那麼複雜的後廚程序，於是紛紛入行。

 

然而，咖啡店“三高兩低”的經營困境不會因爲創業者的美好願望而消失。現在的咖啡店面臨着高房租、高人力成本、高原料價格的困擾。同時，與咖啡店數量的快速增長相比，咖啡消費量的增長則要慢很多；咖啡店數量的增加又導致競爭更加激烈，咖啡價格隨之下降。

 

成本高昂，加上營收不樂觀，於是一些咖啡店快進快出，而剩下的那些店很多是在靠情懷勉強維持。

 

並不是所有咖啡店都在苦苦掙扎，比如星巴克就在跑馬圈地，快速發展。

 

2015年，星巴克在中國咖啡連鎖品牌市場的份額高達36.8%。星巴克2016年在中國開出了超過300家門店，幾乎是每天開一家新店。從增長趨勢來看，星巴克甚至好過餐飲巨頭麥當勞。

 

1、提前佈局，重視長遠利益，讓星巴克佔盡先機

 

星巴克在中國的成功並不是偶然的。1999年，星巴克進入中國。那時，大部分國人對咖啡還很陌生，咖啡企業更是寥寥無幾。可以說，星巴克是中國咖啡文化的啓蒙者。

 

星巴克進入中國後，並沒有急於盈利，而是一邊培育中國消費者的咖啡消費習慣和咖啡認知，一邊塑造自身品牌形象，把中國消費者對咖啡的認知與星巴克綁在一起。

 

更爲重要的是，星巴克通過在重要城市交通發達的位置開設門店，將“第三空間”的概念傳達給國人。星巴克本身便是“第三空間”的良好範例，通過提供“第三空間”式的服務，星巴克實際上向國人售賣了一種生活方式。

 

星巴克首席執行官霍華德·舒爾茨表示，該公司在中國連續9年虧損，而在進入中國的大部分時間裏，其咖啡定價超過了絕大多數中國消費者可以或願意支付的價格。

 

星巴克在有意地培育自身輕奢品的形象，這樣隨着價格的下降，消費者就會越來越覺得物有所值。當中國咖啡市場逐漸成熟、擴大時，星巴克就獲得了豐厚的回報。

 

2、標準化管理，自主運營，深入改造產業鏈，星巴克沒有放鬆任何一個環節

 

類似於麥當勞、肯德基等西式快餐，星巴克通過將盡可能多的環節標準化，來保證服務和產品的高品質。同時，龐大的門店數量，使得星巴克像其他餐飲巨頭一樣，規模化採購以降低成本。

 

此外，星巴克深入改造產業鏈，通過對咖啡種植者的扶持，同供應商形成穩定互惠的關係，實現共贏。

 

不同於麥當勞、肯德基的特許加盟經營方式，星巴克更傾向於自主經營。其實，無論是特許加盟還是自主經營，都是要保障旗下每一家店都能執行標準化的經營管理，保障產品和服務的高質量，進而打造品牌效應。

 

3、本土化、數字化細緻、及時地滿足中國消費者需求

 

雖然星巴克通過標準化的服務和產品保證用戶體驗，但是星巴克從來沒有拒絕爲中國消費者做出改變。

 

星巴克在華門店有的已經開始模仿中國傳統茶館，傳統的中式木製傢俱和牆面掛飾會讓人感覺星巴克很懂中國文化。

 

星巴克將其飲品高度本地化，來適應中國消費者的口味。星巴克對中國消費者的口味進行了專門的分析、重新搭配和調製。星巴克甚至允許每家分店在其多樣化的飲料組合中進行靈活選擇，以更好的滿足當地市場需求。

 

中國很大，不同地區有不同的口味和消費水平。爲了適應這種複雜性，星巴克在不同地區選擇了不同的合作伙伴：在北方，星巴克與北京美大咖啡公司展開合作；在東部，星巴克與臺灣統一企業共同經營；在南方，星巴克選擇香港美心食品有限公司作爲合作伙伴。

 

星巴克藉助每個企業對於當地市場的優勢，最大限度地滿足當地消費者的口味和偏好。

 

星巴克也非常重視數字化手段的應用，其很早就開始從店面WiFi系統、公司網站、APP到社交網絡等數字化手段瞭解消費者需求，並相應地調整服務與產品，以此提高顧客的參與度和忠誠度，儘可能爲顧客提供“個性化”的定製服務。

 

4、獨立咖啡館的困境：空有情懷，缺乏經營能力和獨特競爭力

 

獨立咖啡館有着天然的劣勢，單打獨鬥容易勢單力薄，終究無法與星巴克這樣的巨頭正面競爭。原料和器材由於是小規模購買所以單位成本相對於大企業要高，沒有品牌效應，租金也比品牌企業要貴。同時資金短缺，營銷成了最頭疼的問題。

 

但是這些相對於大企業的先天不足還不是最致命的，最致命的是創業者憑着情懷與夢想開起了咖啡店，到頭來發現自己只有一腔熱血，其他都得從頭學起。

 

開咖啡店終究是一種商業活動，情懷雖好，也需要紮實細緻的經營管理和成本控制。會調製最美味的咖啡不代表咖啡店一定會盈利；即使顧客讚不絕口，算賬時，也可能會發現虧空。

 

獨立咖啡館也往往容易同質化，大家都在主打文藝風，慢慢就都成了情懷過剩。

 

在筷玩思維看來，獨立咖啡館相對於大企業來說已經沒有規模優勢，最需要用自己的特色來扳回一局。要麼口味遠勝連鎖品牌，要麼環境獨特讓人流連忘返；要麼服務更加貼心，打好感情牌。

 

對於那些管理不過關又沒有獨特競爭力的咖啡館，被市場淘汰只是時間問題。

 

不過，伴隨着國內咖啡消費市場的成熟以及第三次咖啡熱潮的來臨，消費者對於咖啡館的需求將會日益多樣化，對於咖啡品質的需求也會日益提高，這將爲經營靈活的獨立咖啡館提供較爲寬鬆的生存空間。

 

精品咖啡、萌寵系、公共空間、社區咖啡館...咖啡“第三空間”的新玩法

 

專注於第三空間的咖啡店新玩法，總的來說還是要立足於咖啡店這一平臺，對其中各部分內容進行創新和拓展。

 

1、產品的深度挖掘與創新：高辨識度的精品咖啡

 

咖啡店終究是賣咖啡的。也許現在期望大多數消費者能夠真正理解和品鑑精品咖啡還是一種奢望，但是已經有人在提前準備。一些咖啡品牌通過咖啡產品的創新，來抓住現有的精品咖啡的市場。

 

BerryBeans是一個定位爲精品咖啡的咖啡品牌，創始人韋寒夜認同精品咖啡的浪潮，相信會有越來越多的人消費精品咖啡。

 

精品咖啡不僅僅是咖啡口味的鑽研與創新。消費者可以在BerryBeans觀察咖啡的製作流程，咖啡師會與消費者交流，介紹各類咖啡的特點，傳播咖啡背後的知識與文化。BerryBeans努力成爲那些真正熱愛咖啡以及咖啡文化的人的俱樂部。

 

2、咖啡館環境的創新爲顧客提供不一樣的“第三空間”

 

星巴克提供了一個城市第三空間的樣板，然而星巴克終究是一家連鎖品牌，環境雖然舒適宜人，但終究難以面面俱到，這實際上爲各種獨立咖啡館提供了廣闊的空間。對星巴克環境審美疲勞的消費者也需要參差多樣的咖啡館環境。

 

對於想要在咖啡館環境上有所突破的店主，還是需要立足於消費者的特定需求。

 

比如治癒系的萌寵咖啡館。

 

已經被市場驗證的貓咖針對“貓粉”客羣，把貓咪與咖啡館結合，吸引大量的學生、白領人羣。對於很多喜愛貓咪的顧客來說，在貓咪咖啡館裏喝什麼並不重要，最重要的是這裏的溫馨和治癒氛圍。

 

貓咖這種萌寵類咖啡館，在國內還是主要以貓狗爲主，而在日本，還有很多動物咖啡館類型：山羊、貓頭鷹、兔子。這些治癒系萌寵咖啡館滿足了都市人羣對萌寵的親密需求，可以很好地緩解顧客在日常工作生活中的壓力與煩惱。

 

比如爲年輕人提供公共空間的CUP ONE。

 

CUP ONE專注於滿足一線城市年輕人對於公共空間的需求。在北京、上海這樣的一線城市，30歲以內的人很難擁有屬於自己的房子，多數人和別人合租。因此，他們對公共空間的需求極其強烈。

 

在這種公共空間中，雖然旁邊有人，但這些人與他沒有關係，而實際上這些人無形中又陪伴、監督着他。大家彼此沒有隔離，卻又感覺很安全、自在。

 

這些人對於具體場景的要求也是不同的：有的人需要明亮一點，有的人則需要暗一點；有的人喜歡更加安靜，有的人則希望身旁有一些人；不同的人對於桌子和座位的具體需求也不盡相同。CUP ONE則根據這些需求對咖啡館的空間進行差異化的裝修與分區。

 

比如親民溫馨的社區咖啡館。

 

獨立咖啡館不僅會同連鎖咖啡品牌形成競爭，還需要面對社區內休閒飲品店的競爭，而想要不被社區內的奶茶店、果汁店打敗，獨立咖啡館首先要做的就是融入社區。

 

在中國這個咖啡文化尚未普及的國家，奶茶與果汁顯然比咖啡受歡迎。在這種不利的局面下，獨立咖啡館就要放下身段，除了在產品和服務上更親民、實惠外，室內陳設也應該儘可能迎合當地社區的口味。這種情況下，咖啡館的文化主題已經不那麼重要了，因爲特定的主題在吸引一定人羣的同時，也在排斥其他的人羣。

 

由於日本咖啡文化更爲普及，星巴克開始在日本進軍社區咖啡店。這些咖啡店爲了融入當地社區，刻意避免一貫的風格，儘可能減少醒目的“星巴克”標誌，普遍以雅緻清新的鄰家風爲主。服務員也不用身着制式服裝，而是可以穿着便裝，像朋友和鄰居一樣爲顧客送上熱騰騰的咖啡。

 

星巴克社區店的菜單也做出了相應的調整，特地根據日本的居酒屋文化提供酒精類飲料和下酒菜。所有的這些改變都是爲了讓社區居民有一種賓至如歸的感覺。

 

由於中國的咖啡文化尚未普及，星巴克並不急於在中國開設類似的社區咖啡館，這就爲獨立咖啡館提供了空間。鄰家小店的定位可以幫助獨立咖啡館融入社區，避免被奶茶店、果汁店排擠；提供多元化的產品服務，也有利於拓寬店鋪的盈利方式。

 

比如孵化夢想的“創業咖啡”。

 

位於中關村創業大街的Binggo咖啡不僅僅賣咖啡，而是以咖啡爲載體提供創業培訓和投資孵化平臺。Binggo主要爲初創公司服務，咖啡館樓上便是一個小型“孵化器”。Binggo可以爲初創公司提供工位和設備以及配套的法務、財務上的支持。

 

像Binggo這樣的創業咖啡並不在少數，但創業咖啡並不是每一個人都能輕易玩轉的。

 

筷玩思維認爲，創業咖啡館實際上已經脫離了傳統咖啡館的範疇，決定創業咖啡館生死的也不再是咖啡本身的經營，而是平臺匯聚資源、協調溝通的能力。若無相關配套資源，咖啡館從業者不能輕易模仿。

 

咖啡+、咖啡外賣、無人售貨機...咖啡新零售的各種嘗試

 

咖啡新零售更多的是要滿足消費者對於咖啡本身以及其周邊產品的需要。從企業經營的角度來看，咖啡新零售是企業搶佔市場，拓寬生存空間的必然選擇。

 

1、只賣咖啡已經不夠，“咖啡+”成爲普遍趨勢

 

咖啡館早就已經開始搶餐廳的生意了。在星巴克推出“煥新食”之前，國內的很多咖啡館已經推出了與咖啡相配的西餐簡餐。

 

雖然咖啡館售賣餐食可以吸引新的消費人羣，拓寬盈利面，但是也不能忽視這樣做帶來的成本。餐食的增加必然會需要更多的設備、空間以及人力，相應的店鋪的管理難度也隨之增加。

 

更需要被關注的是，咖啡館引進餐食後會不會損害之前的品牌和定位，會不會趕走一批老顧客？而要避免這些問題，咖啡館首先要注意的就是保證咖啡以及餐食服務的水平。品類的增加極容易加重店鋪負擔，進而導致服務水平、產品質量下降。

 

在此基礎上，咖啡館最需要注意的是保證餐食與原有品牌風格的一致。對於星巴克而言，餐食的品類要符合其休閒、浪漫、輕奢的主題。

 

還有一些商家動起了咖啡周邊產品的心思。悅咖啡在經營精品咖啡的同時還會出售咖啡套裝；八十秒咖啡則專門聘請設計師設計杯子、勺子、桌椅等來豐富自己的產品。八十秒還設想充分利用咖啡店的場景，努力打造一個場景化的賣場，從而讓消費者更加直觀地感受產品的特點。

 

咖啡館中的零售多數會在專門區域進行，完全場景化的零售對於咖啡館來說是一種嘗試和創新。這樣做尤其要注意不能讓餐飲與零售相互干擾。

 

2、咖啡外賣興起，O2O和電商將逐漸成爲重要陣地

 

咖啡外賣相對於其他餐飲行業的外賣發展較晚，不過已經有企業在這方面發力。

 

創立於2014年的連咖啡於今年3月份完成1.58億B+輪融資。連咖啡靠爲星巴克提供配送服務起家，在這期間，連咖啡積累起了大量的原始用戶數據。在瞭解了哪些地區的人喜歡叫咖啡外賣，以及這些人對於外賣咖啡的具體偏好後，連咖啡開始開展獨立的業務。

 

由於專攻外賣咖啡，連咖啡只需要在需求旺盛的地區建立咖啡生產站點，而不用把資金投入到環境營造上，人員方面也只需要咖啡師和送貨員，這就使得連咖啡的投資經營十分的輕便。

 

咖啡之翼則正在努力打造自己的O2O電商平臺。咖啡之翼一直在全國做加盟服務，在這一過程中，咖啡之翼積累了規模化的渠道和用戶數據，這就爲其打造O2O電商平臺提供了基礎。雖然目前國內咖啡O2O外賣市場並不樂觀，但是平臺一旦成功搭建，咖啡之翼就有望通過向電商售賣用戶流量獲利。

 

3、咖啡零售，突破咖啡館場地經營侷限

 

咖啡在中國日益普及，除了去咖啡館享受第三空間的休閒與愜意，咖啡本身也越來越成爲一部分人生活的必需品，這就爲咖啡快消零售的發展創造了條件。便利店零售以及無人售貨機成了很多咖啡品牌佈局的重要一環。

 

雖然現在很多人宣稱精品咖啡纔是中國咖啡市場的未來。但是，觀察國外成熟的咖啡市場，咖啡更多的是一種快消品。國內咖啡較高的毛利始終讓咖啡具有一些奢侈品的色彩，而零售咖啡的逐漸增加則有望改變這一狀況。

 

Never Coffee主攻精品罐裝咖啡的生產，把一瓶咖啡的價格限制在了10元以內。Never Coffee之所以壓低價格，是因爲相信對於90後來說，咖啡將日益成爲一種尋常的飲品。雖然價格很低，但是通過大批量的購進原料和規模化生產，總體成本可以大大降低。

 

另外，罐裝咖啡的生產可以省去門店、人工等一大批成本。即使賣到9塊9，Never Coffee仍可以保證50%的毛利。

 

悅咖啡同樣也在開發瓶裝咖啡，希望藉此可以將產品拓寬到門店以外的超市、便利店乃至線上銷售。星巴克則更進一步，不僅希望將咖啡進行零售，還希望自己生產的其他飲品和餐品也能進入超市貨架。

 

咖啡之翼則開啓了“自由翼”項目，通過城市智能咖啡機，爲消費者提供現磨咖啡或其他飲品。“自由翼” 智能咖啡機正在入駐商場、醫院、寫字樓等公共場所。智能咖啡機給咖啡之翼帶來的不僅是銷售額的增長，更是大量的用戶數據。在此基礎上，咖啡之翼可以做到更精細的運營，對於市場變化反應更加及時。

 

“第三空間”咖啡與咖啡新零售各自滿足不同層次的消費者需求，兩者並不矛盾

 

立足於咖啡館本體的“第三空間”咖啡注重咖啡自身口味的提升以及咖啡館環境的創新，這一類咖啡品牌注重打造消費者的線下體驗，注重爲消費者提供咖啡之外的附加服務。

 

咖啡的新零售則試圖爲消費者提供便捷、高性價比的咖啡飲品，專注於滿足消費者對咖啡本身的需求，咖啡新零售努力在現磨咖啡的品質與速溶咖啡的便捷之間達到平衡。

 

“第三空間”咖啡與咖啡新零售甚至可以融爲一體。比如，悅咖啡在做好線下咖啡館經營的同時，正通過新零售思維突破地域銷售半徑。咖啡之翼通過佈局智能咖啡機，對於自己的線下咖啡門店也是一個非常好的宣傳。不同企業可以根據自身實際，專攻某一領域或者將兩者結合起來，相得益彰。

 

結語

 

中國咖啡市場充滿了機遇。隨着第三次咖啡浪潮的來臨與咖啡消費的日益普及，中國咖啡市場將會進一步擴大和細分。

 

“第三空間”咖啡與咖啡新零售都是中國咖啡市場的發展趨勢，並且都是市場細分的表現。兩者面對的是不同的咖啡消費人羣以及不同的消費需求。

 

咖啡企業如果想要在在未來市場競爭中佔據優勢，最重要的仍是結合自身條件，準確把握、滿足變化中的消費者需求。