文|21CBR 譚璐

去年5月，太平洋咖啡董事長兼CEO藍屹將手上的兩部iPhone手機都扔掉了，換上了兩款國產手機：華爲P7和小米4。藍屹說：“這次換機行動多少有些民族情結的意味在其中，就如同我內心希望顧客都可以走進太平洋咖啡一樣。”

藍屹在接受《二十一世紀商業評論》記者專訪時不諱言，按照目前的發展速度，未來太平洋咖啡將在中國內地咖啡市場佔有數一數二的地位。

太平洋咖啡於1992年在香港誕生，天然帶着中西融合的基因，2010年被華潤創業收購，成爲其旗下唯一咖啡連鎖品牌。截至2016年1月15日，太平洋咖啡的全球門店數量已達474家，成爲中國咖啡連鎖品牌第2位。

目前內地的咖啡市場，與太平洋咖啡剛進入中國內地時的2011年全然不同，韓系咖啡館打破了歐美連鎖巨頭的壟斷局面，而一些個性化的小衆咖啡館和以創業空間自居的咖啡館也不斷湧現。太平洋咖啡如何自處？

“一杯，一念，一世界”，這是藍屹爲太平洋咖啡描繪的中式禪意，也暗藏了欲以此突圍的底氣，“一杯，要做一杯好咖啡；一念，要提供好服務；一世界，要提供好環境。”

太平洋咖啡董事長兼CEO藍屹

藍屹也相信，太平洋咖啡提供的Coffee Solution業務，不僅服務於自家的直營店和加盟店，還能把其他有咖啡需求的競爭者或者個人納入其中，商業想象空間巨大。

去年，藍屹在kindle上認真看了小米聯合創始人黎萬強撰寫的書籍《參與感》，對書中一句話印象深刻，“互聯網思維的核心是口碑爲王，口碑的本質是用戶思維，就是讓用戶有參與感”。

藍屹反思，咖啡生意也是以顧客導向爲根本，打造顧客的完美體驗。對太平洋咖啡而言，如何運用口碑營銷來擴大自己的影響力？“我們運用社會化媒體去傳播口碑的力度明顯不足，與顧客之間的關係也沒有達到像朋友一樣的交心和信任。”

書中提到，小米快速構建參與感的三個戰略是：做爆品、做粉絲、做自媒體。三個戰術是：開放參與節點、設計互動方式、擴散口碑事件。

藍屹深感，這些法則同樣適用於咖啡行業，而且有很強的操作性，“我們的國酒咖啡、古樹茶、咖瑪素娜以及華夫餅、 Monchhichi、聖誕小熊可不可以做成爆品？如何爲這些產品創造故事、製造話題，設計有趣的互動方式？持有我們太卡的會員怎樣能成爲我們的粉絲，甘心情願爲太平洋咖啡鼓與呼？”

實現“小姑娘的夢想”

《21CBR》：你如何看待現在內地咖啡市場的競爭格局，太平洋咖啡有什麼應對策略？

藍屹：太平洋咖啡現在分爲兩個市場，一個內地市場，一個香港海外市場。香港市場的成熟度比較高，而內地市場還在培養，這兩個市場採取的不是同一種打法。香港市場會保持原來的節奏，因爲原來就做得不錯。

而內地市場現在則是各股勢力“亂打”的狀態，存在幾股勢力：一股是星巴克、太平洋咖啡和 Costa等經典咖啡館；一股是韓流，韓式咖啡館走明星營銷路線，採取單店加盟方式擴張規模，有些急於圈錢的意思；

另一股所謂的咖啡館，做的其實只是簡餐生意；還有一部分是小衆的咖啡館，單打獨鬥，不能形成連鎖規模，雖然它們很值得尊重，但不會形成對連鎖咖啡店的競爭；

另外，還有一類是爲創業者提供流動辦公室空間的，嚴格意義上講他們並不是真正的咖啡館。而這些創業空間或者個體咖啡館，卻恰恰是我們Coffee Solution的服務對象，可見我們的業務空間非常大。

在咖啡行業整體高速發展的形勢下，太平洋咖啡的競爭優勢主要體現在以下幾個方面：

其一，太平洋咖啡的“三、二、一”戰略。“三”是指三個戰略，即太平洋咖啡擁有的“三駕馬車”：第一駕是太平洋咖啡零售業務——太平洋咖啡直營店；第二駕是企業咖啡服務業務；第三駕則是特許經營業務。“二”是指兩個戰場，即中國內地市場和香港海外市場。“一”是指太平洋咖啡擁有的一個強大的、具有組織能力的後臺支持系統。

其二，固本培元。太平洋咖啡努力從不同的層面進行系統升級，努力提升組織能力，推動業務發展。如，管理流程基礎梳理、供應鏈整理、信息系統標準化、咖啡學院的成立、互聯網技術的創新開發等。

其三，品牌驅動。“中西文化交融、充滿書卷氣”的品牌定位使太平洋咖啡在同行業中表現得與衆不同。

其四，近幾年太平洋咖啡的快速發展離不開企業所堅持的“使命感”，打造屬於中國人的民族品牌，加強品牌影響力。

《21CBR》：企業咖啡業務作爲太平洋咖啡發展的重要戰略之一，今年在內地的推廣過程中成效如何？

藍屹：關於Coffee Solution，即“企業咖啡解決方案”，其重點是，完整地掌握與咖啡行業有關的所有器具、原料、培訓、信息系統。我以前說過，每一個姑娘的心中都有一個開一間咖啡店的夢想，她們只管做夢好了，由我們來幫她實現夢想。

太平洋咖啡可以告訴你如何選址和控制投資成本，幫你推薦工程隊裝修，安置吧檯、機器、搭配咖啡豆……我們提供菜單式的選擇，你可以選擇自己需要的服務，建立自己的品牌。比如，去年在中國開設的Vivienne Westwood Café，咖啡館的具體運營都由太平洋咖啡負責，甚至連員工都是我們的人，只是穿着Vivienne Westwood的衣服。

Coffee Solution一開始做的是B2B業務，實際上也會做B2C業務。Coffee Solution有三個渠道，第一個是Coffee Solution for Shops，比如我們去改造華潤萬家的便利店，專門爲超市定製一個咖啡品牌。

第二個是Coffee Solution for Office，改造企業的茶水間，爲茶水間提供定製的食品、糖包和牛奶等易消耗材料。第三個是Coffee Solution for Home，如果你想在自家廚房做一個咖啡吧，我們可以幫你出圖紙，我們不是土巴兔，但是我們也可以和土巴兔合作。

Coffee Solution的延展性很大，實際上是一個平臺業務，這個平臺在服務外部客戶的同時也服務於我們自己的直營店和加盟店。

一羣有態度的粉絲

《21CBR》：太平洋咖啡計劃如何吸引忠實粉絲？

藍屹：會員卡是我們這幾年重點推廣的業務，現在香港約有12萬名會員，國內約20萬名，但是我覺得還不夠，會員的積累跟品牌的成長有關。確實一定要有門店的數量作爲基礎，影響力起來之後，會員會慢慢成長。

當然我們不能等待，要主動地去拉會員進來，所以太平洋咖啡有“中西文化融合，充滿書卷氣”的非常明確的品牌定位，讓喜歡我們的人知道，我不成爲你的會員都覺得對不起自己。

此外，當然要給會員各種優惠權益。所謂優惠不單是指買一送一、開卡送咖啡等物質層面的享受，而更多應該是精神層面上的，能成爲太平洋咖啡會員的人，一定是有相同的價值觀，一定處於同一圈子，擁有共同的生活態度。

未來，我們會跟話劇團體、音樂團體，美術、展覽、書籍等團體做跨界合作，這些圈子擁有同樣的受衆羣體，他們是可以融合的。我們的會員經常可以免費參加這些活動，他們知道太平洋咖啡會員熱愛話劇、音樂、展覽、讀書，還關心公益和環保，給山區的孩子送溫暖，或者到希望小學走一走，他們會發現我們擁有同樣的生活態度。

比如，我們在華南區舉辦了一個活動，讓大咖們和意見領袖們捐出一小時跟我們的會員一起分享，去年12月我們與吳曉波頻道合作，他的粉絲也是我們的會員，到我們店裏看吳曉波的年終秀，梁文道和曹啓泰也來參加，同類的活動未來還會有很多。

《21CBR》：在互聯網技術運用方面，有什麼新作爲嗎？

藍屹：其實我們在互聯網方面的投入比較大，比如說O2O，以及和微信的合作，最近我們還推出了APP。我們的APP可以做開口，有很多附加業務，希望在這些方面能跟更多夥伴合作。

現在大家把移動端作爲非常重要的連接方式，我們也在思考，太平洋咖啡作爲一種生活方式，如何讓用戶在互聯網時代體驗得更好？對於APP，只要把支付的安全性想好，不要泄露會員的資料，很多端口都可以放開，我們抱着開放的心態期待與大家的合作。

《21CBR》：華潤集團擁有的產業鏈會爲太平洋咖啡的發展提供什麼支持？

藍屹：股東非常支持我們，華潤的戰略特性是進入一個行業一定要做到數一數二。但是華潤集團對一個行業的投入，取決於對這個行業的判斷，華潤集團會分析這個行業是否有成長性，而咖啡行業確實是有成長性的行業；集團還會判斷這個行業是否有協同性，而我們確實在內部和兄弟單位進行協同。

我們跟華潤置地協同，跟華潤萬家協同，跟華潤銀行協同。如果把華潤集團的客戶資源全部打通，在一個多元化的集團下面，要找協同點非常多，現在纔剛剛開始，還有很大的成長空間。